Пандемия COVID-19 не только поставила общество перед лицом новых глобальных проблем, но и стала причиной развития некоторых технологических трендов, таких как онлайн-платежи, роботизация и др. Эти технологии помогают снизить распространение коронавируса, при этом позволяя бизнесу поддерживать его деятельность. Коронавирус стал своеобразным тестом на способность организаций эффективно реализовывать проекты и программы. Некоторые проекты и программы адаптировались быстро и эффективно, команды смогли перейти на удаленную работу, а другие столкнулись со значительными задержками или отказом от проектов.

Пандемия COVID-19 показала, что рабочая среда нестабильна, неопределенна и сложна. Каждая организация приспосабливается к вызовам по-своему. Но есть основные критерии реагирования и последующей адаптации к изменяющимся условиям.

Первый критерий — осознание. Пандемия стала испытанием для компьютерной инфраструктуры многих компаний. Офисные работники были вынуждены учиться работать из дома удаленно. Это требует не только правильного распределения личной и деловой жизни, но и обучения использованию новых инструментов. Быстрый и повсеместный переход к удаленной работе привел к значительным сбоям в текущих проектах и программах, что потребовало внезапных изменений в способах управления проектами. Однако некоторые проекты требовали значительных изменений в методах работы, чтобы оставаться эффективными. На разных стадиях проектов наблюдается четкая дифференциация адаптационных усилий, в основном за счет необходимого уровня сотрудничества и управления. Перевод на удаленный режим работы способствует снижению затрат на аренду помещений, а также позволяет компании сэкономить средства за счет отсутствия необходимости оплаты социального пакета (проездные билеты, медстраховка, корпоративные мероприятия), также является преимуществом — это возможность нанимать сотрудников из других регионов, тем самым, экономя средства на меньший фонд оплаты труда.

Второй критерий — устойчивость. После адаптации к удаленной работе многие проекты столкнулись с более фундаментальными проблемами масштаба и, возможно, с переоценкой экономического обоснования в зависимости от того, как организации-спонсоры отреагировали на изменение внешней бизнес-среды.

Третий критерий — выздоровление. Задав новое направление, руководители проектов и программ должны создать пути и средства, обеспечивающие стабильную и своевременную реализацию своей скорректированной программы, используя очевидные недостатки и преимущества новой реальности.

Четвертый критерий — новая реальность. Когда мы вернемся к новой нормальности, вполне вероятно, что некоторые способы нашей работы изменятся навсегда.

Подход к выбору и реализации проектов в организациях может измениться, и руководителям проектов придется адаптироваться к новому способу работы. Необходимо рассмотреть общие темы при реализации проектов в условиях коронавирусной инфекции:

1. Дисциплина реализации проекта. Проекты и программы с четкой структурой реализации, обычно возглавляемые опытными и профессиональными менеджерами, смогли лучше адаптироваться к новым операционным ритмам, поскольку задокументированные масштабы, планы и режимы управления более эффективно противостояли влиянию изменений. Можно предположить, что в новых реалиях в приоритете будут проекты, руководители которых смогут сочетать гибкость и дисциплину.
   Импульс для распространения гибкого управления (agile) проектами будет увеличиваться по мере того, как организации осознают важность способности быстро меняться и оставаться сосредоточенными на получении преимуществ. Это будет сопровождаться повышенным вниманием и признанием важности ключевых структур и дисциплин проекта, таких как заседания комитета по корпоративному управлению, сопровождаемые документально оформленными планами реализации, управлением изменениями и инструментами управления рисками.

2. Высокая роль руководителя проекта. Удаленная работа подчеркнула важность четкой структуры подотчетности и подотчетности за результаты, которые поддерживают проекты. Акцент был сделан на необходимости ясности цели, чтобы деятельность по проекту могла быстро и надлежащим образом меняться в ответ на неопределенность и изменения. Проекты и программы, которые пытались адаптироваться к меняющимся условиям работы, часто сталкивались с замешательством или неуверенностью, когда сталкивались с необходимостью изменить направление или сталкивались с ограниченным доступом к ключевым ресурсам.
3. Взаимодействие с заинтересованными сторонами. Быстрое внедрение инструментов совместной работы имеет решающее значение для привлечения заинтересованных сторон и поддержания актуальности проектной деятельности. К сожалению, не все проекты удалось развернуть достаточно быстро. Удаленное взаимодействие означает более быстрые и посещаемые собрания. Онлайн-разговоры приводят к худшим результатам с точки зрения понимания. Наличие отчетов по проектам и возможность обмена документами решает эту проблему.
   В будущем, вероятно, будет более широкое распространение программного обеспечения для управления проектами и совместной работы, которое будет способствовать вовлечению заинтересованных сторон, а также будет сопровождаться документированными планами реализации, процессами управления изменениями и инструментами управления рисками.
   Руководителям проектов необходимо развивать свои коммуникативные навыки и способность творчески общаться с заинтересованными сторонами.

4. Управление ресурсами проекта. При сохранении удаленной работы способность менеджеров проектов управлять, а не направлять членов своей команды, будет иметь решающее значение. Телеработа снимает социальный контроль со всех, кто играет свою роль в командной среде. Командная речь резко изменилась, а это означает, что руководители проектов и программ должны найти новые способы связи со своей проектной командой.
   Успешные руководители проектов и программ уделяют больше внимания личному признанию и запланированным регулярным встречам один на один с членами команды. Они больше доверяют людям, чтобы они добивались результатов, а не контролировали их вклад. В будущем навыки координатора, вероятно, станут все более важными в компетенциях руководителей проектов и программ, поскольку они стремятся координировать результаты разрозненной команды.
   Agile-практики, включающие регулярные выступления виртуальных команд, будут все чаще становиться нормой для поддержания слаженности команды и сохранения целенаправленности и структурированности действий.

5. Управление фазами проекта. Поскольку удаленная работа стала новой нормой, руководителям проектов придется применять разные стили на разных этапах проекта, что потребует гибкости стилей руководства в сочетании с необходимой адаптацией внутри команды и использованием инструментов совместной работы для достижения успешных результатов. Каждый этап проекта требует различного подхода к сотрудничеству в силу его характера. В водопадной модели управления проектами (водопад) этап проектирования требует взаимодействия, отличного от этапа сборки или этапа обучения.
   Эти подходы более естественны в офисной среде, где команда проекта и бизнес-группа находятся на расстоянии конференц-зала. Удаленная работа и распределенные команды требуют нового лидера, который может адаптироваться и руководствоваться потребностями совместной работы над проектом в данный момент.
   В будущем, вероятно, потребуется адаптировать стили руководства на разных этапах проектов и программ. Руководители проектов, способные использовать правильные инструменты для совместной работы и находить время для размышлений об этих операционных аспектах, обнаружат, что их проекты продолжают развиваться. Адаптивный лидер, который признает, что важна не только цель, но и путь к ней, добьется успеха.

6. Управление развитием. В новом рабочем ритме возрастает потребность в понимании прогресса команды. Это потребует большего внимания к прогрессу и меньшего внимания к фактическому конечному результату. Мы слышим больше таких вопросов, как «Вы в пути?», «Вы получили хорошие результаты?», «Какая помощь вам нужна, чтобы добраться туда?»

Конечно, это требует другого стиля руководства, когда речь идет об использовании трекеров производительности. Сейчас он сосредоточен на отслеживании прогресса, повышении осведомленности об улучшениях и возможности смещения во времени. В будущем станет более важным найти способы углубить свои знания о том, как отслеживать команды и как им можно помочь в достижении их целей.

Новая реальность выходит за рамки процента выполнения и вопросов, которые показывают понимание работы и усилий команды. В условиях пандемии коронавируса ценность опытного и профессионального менеджера проектов возросла. Базовые навыки менеджера проекта в области управления рисками и быстрого определения объема работ требовались для установления четкого графика действий в сочетании с организацией структурированного взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Руководители проектов и программ — как те, кто управляет повседневной реализацией, так и те, кто отвечает за реализацию и стратегию управления — столкнутся с рядом проблем в поддержании импульса и динамики проектов и программ, которые не исчезнут в краткосрочной перспективе:

1. Оптимизация, а не прекращение портфеля проектов. Столкнувшись с неопределенностью и необходимостью сэкономить деньги, многие организации приостановили свои текущие трансформационные инвестиционные программы. Однако есть области, которые потребуют серьезных инвестиций, чтобы помочь предприятиям оставаться конкурентоспособными в новой реальности. Такие области будут включать преобразование бизнеса, позволяющее ему перейти в новые операционные среды, ускорение инициатив по цифровому преобразованию в свете растущего использования онлайн-операций и других технологий и программ автоматизации, которые способствуют большей гибкости бизнеса. Скорее всего, акцент будет сделан на доведении проектов до завершения и реализации в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Бизнес-лидеры и те, кто отвечает за реализацию проектов, столкнутся с серьезной проблемой: как добиться наилучших результатов от скудного портфеля. Обеспечение улучшенной «связности» между потребностями бизнес-операций фронт-офиса и вспомогательными функциями бэк-офиса и группы реализации проекта будет становиться все более важным для обеспечения того, чтобы портфель динамически согласовывался с потребностями бизнеса. Повышенное внимание к преимуществам в бизнес-модели и на протяжении всего цикла поставок будет иметь важное значение для обеспечения оптимального расходования всех вложенных средств.
2. Существуют области, в которых специалисты по управлению проектами и программами могут сосредоточить свое развитие. Они связаны в основном с совершенствованием и совершенствованием тех навыков, которые направлены на работу с удаленными и разрозненными командами: коммуникативные навыки и лидерские качества способны компенсировать ограниченные возможности неформального взаимодействия с непосредственными членами проектной команды.
3. Мы наблюдаем переход к использованию онлайн-инструментов совместной работы для поддержки совместной работы проектных групп. Важно, чтобы руководители проектов и программ продолжали использовать эти инструменты и повышали их полезность. Особенно это будет актуально для специализированных программных средств, хотелось бы увидеть толчок для более эффективного использования данных в этих средствах в сочетании со средствами искусственного интеллекта, а также увидеть тенденцию к созданию виртуального офиса управления программами отчетности.
4. Agile предполагает, что при реализации проекта не нужно полагаться только на заранее созданные детальные планы. Важно ориентироваться на постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды и учитывать отзывы клиентов и пользователей. (Миндлин, Завиялова, Норкина, 2014) Элементы Agile — регулярные встречи команды и гибкость в изменении графика для удовлетворения меняющихся потребностей — стали неотъемлемой частью кризиса COVID-19. Эти гибкие методы станут более распространенными. Однако важно также иметь во многих проектах и программах четкий, хорошо документированный и согласованный набор программных графиков, запланированных результатов и структур управления. Внедрение дисциплинированных практик Agile станет неотъемлемой частью профессии управления проектами и программами. Внедрение практик требует надлежащего баланса между гибкостью мышления в отношении проектной деятельности и созданием уверенности, обеспечиваемой четкими, задокументированными планами и соответствующими документами по управлению проектом.

Предпочтения при выборе моделей управления проектами вовремя COVID 19

Подтвержденных случаев заражения COVID-19 возрастает, и становится ясно, что коронавирус влияет не только на здоровье человека, но и на состояние экономики. Bloomberg считает, что последствия могут включать экономический спад в США, еврозоне и Японии, а также замедление роста в Китае. Затраты из-за снижения объемов производства могут превысить 2,7 трлн. долларов, что эквивалентно ВВП Великобритании.

Согласно опросу, проведенному Willis Towers Watson, Центры по контролю и профилактике заболеваний рекомендуют удаленную работу, и почти половина организаций (46%) внедряют удаленную работу в ответ на пандемию COVID-19. Ведущие ИТ-компании, такие как Apple, Box и Twitter, приглашают своих сотрудников работать из дома и корректируют рабочие процессы, чтобы помочь сотрудникам оставаться здоровыми и продуктивными. (Kuziemski, Misuraca, 2020)

Рекомендации по повышению производительности и снижению потерь прибыли в этот сложный период:

1. Обсудите с сотрудниками новую политику удаленной работы в организации. Ничто так не мешает продуктивности, как отсутствие прозрачности. Решите, какой будет политика дистанционной работы вашей организации, и четко сформулируйте ее. Укажите ответственного руководителя, который будет отвечать на вопросы сотрудников.
   Попросите руководителей групп разработать политику общения для работы из дома и проводить ежедневные видеовстречи, чтобы информировать руководителей и сотрудников о последних новостях и прогрессе в решении рабочих вопросов.

2. Будьте активны, изменяя свою стратегию лидогенерации. Команды по маркетингу событий несут огромные убытки из-за отмены мероприятий. Крупные конференции, такие как Adobe Summit, Facebook F8 Developer Conference и South by Southwest, были отменены. Менеджеры по маркетингу мероприятий должны учитывать следующую информацию: Фриман говорит, что менее 1%, запланированных на следующие четыре или пять месяцев в США, Азиатско-Тихоокеанском регионе, Европе, на Ближнем Востоке, в Африке и Латинской Америке, были отменены.
   Руководителям следует не торопиться, принимая решение об отмене или переносе мероприятий. Есть много альтернатив для стимулирования роста лидогенерации. Пока вы выбираете наилучший план действий, соберите всю информацию о проекте в централизованном рабочем пространстве, чтобы члены команды могли видеть, что им нужно делать, и иметь доступ к нужным им данным. Пока ситуация в секторах B2B и B2C остается непредсказуемой, следует искать более надежные способы генерации и конвертации.

3. Получить целостное представление о масштабах работ, приоритетах и планах. Найдите минутку, чтобы переоценить свои проекты и сосредоточиться на тех проектах, которые соответствуют вашим целям. Используйте платформу управления проектами и совместной работой, чтобы отслеживать входящие и исходящие задачи. Чтобы получить более точное представление о рабочей нагрузке вашей команды, проведите видеоконференцию с участниками, чтобы обсудить задачи, сроки и возможные препятствия. Расставьте приоритеты в рабочих заданиях на основе повседневных целей команды.
   Если у вас еще нет организованного процесса приема входящих рабочих задач, воспользуйтесь возможностью создать его с помощью форм запросов или других методов. Вместо того, чтобы просто выполнять запросы по мере их поступления, члены команды должны уделять больше внимания проектам, которые соответствуют целям компании. Сейчас идеальное время, чтобы установить границы и внедрить новые процессы.

4. Используйте централизованное пространство для совместной работы и внедряйте цифровые технологии. В нашем недавнем опросе о производительности сотрудников спросили, какие инструменты или возможности могут повысить производительность. Самыми популярными ответами были «возможность доступа к рабочим данным в любое время и эффективная работа из любого места» и «более простой и эффективный способ совместной работы в контексте для разных команд и участников». Помимо коронавируса, будущее совместной работы прочно связано с использованием унифицированных цифровых платформ.
   Когда сотрудники работают удаленно, важные данные могут потеряться в потоке электронных писем и мгновенных сообщений. Соберите всю информацию о проекте в едином общем пространстве, где участники могут сразу увидеть все новости, обсуждения, задачи и многое другое. Это повысит подотчетность и обеспечит полную прозрачность хода выполнения проекта. Если у вас все еще нет системы управления проектами, Google Таблицы могут стать отличным вариантом для небольшой команды.

5. Проводите виртуальные встречи, поддерживая связь с людьми. Такие компании, как Box, переводят видеоконференции, в том числе собеседования при приеме на работу и инструктаж для новых сотрудников. Это позволяет членам команды работать из дома, а видеоконференции помогают членам команды видеть друг друга и строить отношения. Укажите в политиках, что у каждого сотрудника есть своя веб-камера и что участники видеоконференции могут поддерживать зрительный контакт.

Эти рекомендации предназначены не только для того, чтобы вы привыкли работать из дома. Они помогут вам добиться успеха в любых обстоятельствах. И эта задача становится еще проще, если вы используете такую платформу управления проектами, как Wrike, Jira(Atlasian). Настраиваемые общие информационные панели, обновления статуса в режиме реального времени и интеграция с более чем 400 приложениями — все это помогает командам получать максимальную отдачу от своей работы, даже из дома.

Команды, работающие с Wrike, Jira (Atlasian), сообщают, что им удалось сократить объем электронной почты на 90 % и сократить количество совещаний, доведя количество сэкономленных рабочих часов до 30 в неделю. Wrike — это надежное решение для успешного создания цифровых пространств для совместной работы команд.

Если вы хотите, чтобы переход к удаленной работе был как можно более плавным, в Wrike есть система управления проектами, которая поможет вам сделать это и многое другое.

Статью подготовили Мурад Таиров и Айдан Гулузаде