Инновации и планы в сфере управлениями проектами

Особое значение при изучении новых социально-экономических контекстов в стратегическом управлении имеет широкое внедрение ИИ, что очень важно в связи с далеко идущими последствиями этого явления, охватывающего практически все сферы жизни инновационного государства, в том числе деятельность бизнес-структур, сфера государственного и муниципального управления (Власенко, Унижаев, 2010; Панина, Аржанова, Базанова, 2015).

ИИ в работе понимается как набор когнитивных технологий, основанных на компьютерном зрении, машинном обучении, обработке естественного языка и робототехнике.

ИИ для управления проектами можно рассматривать как встроенную систему, способную управлять проектом без помощи человека. Использование возможностей ИИ влечет за собой не только автоматизацию решения рутинных управленческих задач, но предполагает выработку выводов на основе различных взглядов и, следовательно, «выработку рекомендаций по процессу, принятию решений, связанных с проектом, и раскрытие идей команды» (Elrajoubi, Nguyen, 2020).

«Использование ИИ в HR-процессах повышает производительность труда сотрудников на 20%» (Helsgaun, 2008), «при увеличении доходов на 4% и снижении текучести кадров на 35%» Руководители проектов могут изучать результаты работы членов команды, распределять работу между командой участники, использующие ИИ. ИИ также полезен в создании экосистемы управления знаниями. ИИ полезен для агрегирования поведения на рабочем месте и централизации знаний сотрудников, что важно для повышения качества и согласованности в управлении проектами.

В управлении проектами ИИ может воспроизводить когнитивные функции, связанные с разумом руководителя проекта, такие как принятие решений и решение проблем. Различные поисковые системы и системы распознавания речи используют принципы ИИ при выполнении своих функций.

ИИ помогает в разработке портфеля проектов, что повышает вероятность увеличения ценности проекта для организации, а также определяет эффективные методы управления ресурсами.

Использование ИИ в управлении проектами помогает повысить эффективность оптимизации расписания за счет выявления всех текущих и будущих проектов организации. Без ИИ руководители проектов вынуждены принимать быстрые решения, основанные в первую очередь на интуиции.

ИИ имеет достаточно баз данных для конкретной информации и, следовательно, улучшает решение проблем на основе частичной информации. ИИ позволяет вам предсказывать будущее, предлагая варианты, повышающие ценность ваших решений.

В аспекте создания безопасной среды использование ИИ снижает вероятность несчастных случаев при реализации проекта (Лев, Медведева, Лещенко, Пересторонина, 2021). Использование ИИ помогает руководителям проектов разрабатывать стратегии для повышения производительности руководителей проектов, их креативности и эмоционального интеллекта. ИИ поддерживает менеджеров проектов с помощью автоматических оповещений и планирования, которые необходимы для выполнения рутинных процедур. Кроме того, искусственный интеллект оказывает поддержку персоналу, упрощая отдельные сложные рабочие процессы, упрощая количественную оценку и анализ результатов, тем самым помогая находить инновационные способы завершения проектов.

При вводе данных управления проектом ИИ может генерировать более точные данные. ИИ помогает руководству, отправляя оповещения о приближении важных дат. Это уменьшает количество ошибок и штрафов, связанных с проектами.

Поскольку люди по своей природе эмоциональны, на их решения влияют индивидуальные предубеждения. ИИ помогает устранить эти предубеждения. Это означает, что с помощью ИИ руководители проектов достигают большей точности, свободной от человеческих ошибок и предубеждений. ИИ обрабатывает большие объемы данных, применяемых в управленческих ситуациях, связанных с межличностными отношениями между разными членами команды, оставляя аспекты управления менеджерам. В связи с этим менеджеры могут сосредоточиться на человеческих аспектах управления проектами, включая распределение персонала на основе навыков для конкретных проектов. ИИ также помогает в постановке целей для всех проектов, помогает отслеживать фактический прогресс и мотивировать членов проектной группы (Прокофьев, Панина и др., 2019).

Руководители проектов могут использовать ресурсы ИИ для проектирования и планирования будущего, тем самым повышая свою креативность. Креативность в бизнесе повышается за счет использования ИИ для точного прогнозирования финансовых показателей.

Стратегическое управление проектами в условиях использования ИИ требует разработки адекватной методологии. Разработка этой методологии предусматривает последовательность ключевых действий для организации. Кроме того, управление интеграцией проектов играет ключевую роль в работе с растущим числом взаимосвязанных функциональных подразделений в организациях. Стратегический подход к управлению проектами в контексте ИИ обеспечивает механизм для определения и измерения различных уровней управления проектами путем интеграции девяти областей знаний по управлению проектами с пятью этапами проекта в консолидированной структуре на основе моделей зрелости (Трифонов, Узбекова, 2017).

Жизненный цикл проекта включает пять стадий: 1) инициация; 2) планирование; 3) исполнение; 4) мониторинг и контроль; 5) закрытие.

Основными направлениями экспертизы являются:

1. Управление интеграцией проекта интегрирует и координирует процессы и действия в каждой группе процессов. Таким образом, эффективная реализация приводит к заявленным целям, планам действий, графикам, политикам и процедурам.
2. Управление рисками проекта в контексте использования ИИ предназначено для выявления, анализа, планирования, реагирования и контроля рисков в проекте. Его цель — повысить вероятность и влияние положительных событий и снизить вероятность и влияние отрицательных событий в проекте (Шедко, Власенко, 2017; Маркова, Завалко, Кожина, Панина, Лебедева, 2018).
3. Управление закупками предназначено для закупки товаров, услуг или результатов, необходимых для реализации проекта.
4. Управление содержанием проекта гарантирует, что стратегия сфокусирована и проект находится в ее рамках.
5. Управление временем проекта (краткосрочные, среднесрочные или долгосрочные проекты).
6. Управление стоимостью проекта. Стратегия проекта должна быть рентабельной или снижать затраты.
7. Управление качеством проекта: качество является отличительной чертой. Компании должны придерживаться стандартов качества, даже если качество не является стратегической целью. Компании должны обеспечивать высокие стандарты качества и сводить к минимуму жалобы клиентов как отличительную черту, что, в свою очередь, повлияет на доверие инвесторов.
8. Управление человеческими ресурсами проекта в условиях использования ИИ: люди — самый важный ресурс в проекте (Власенко, 2014; Прокофьев, Панина и др., 2019).
9. Управление коммуникациями проекта. Руководители проектов должны сосредоточиться на понимании коммуникативных потребностей каждого сотрудника, участвующего в проекте (Власенко, 2015).

Обратите внимание, что при анализе влияния офиса управления проектами основными областями риска являются численность персонала, компетентность, определяющая продуктивность членов команды, бюрократия и организационная реструктуризация.

Реализация стратегии связана с взаимосвязью между управлением проектами, управлением знаниями и портфелем стратегических проектов. В текущем организационном контексте и культуре ускоренных изменений руководители проектов должны адаптироваться к большим потокам часто противоречивой информации. Им приходится иметь дело с неопределенностью, стратегическим управлением и реальным миром. Поэтому руководителям проектов приходится одновременно иметь дело с высокой неопределенностью и рисками, что помогает сократить использование ИИ. Ключевым элементом эффективного управления рисками в компании является реализация соответствующей программы управления рисками, а также мониторинг и анализ эффективности управления рисками в компании в целом, в том числе на основе сбалансированной системы показателей (Миндлин, Завиялова, Норкина, 2014).

При этом особое внимание в управлении рисками в компании следует уделять культуре управления рисками, а культура управления рисками в компании должна включать в себя повышение осведомленности о вопросах, связанных с профессиональной этикой и принятием рисков, а также принятие учет рисков при принятии управленческих решений (Унижаев, 2014). При этом необходим комплексный подход к выявлению проблем и путей их решения, а также полное сопровождение мероприятий по реализации (Костыгова, Мельник, 2019).

Рассмотрим канадский опыт использования ИИ. В феврале 2019 года правительство Канады издало Директиву об автоматизированном принятии решений. Директива предусматривает:

• оценка алгоритмического воздействия на права, здоровье или благополучие отдельных лиц или сообществ; экономические интересы отдельных лиц, организаций или сообществ; а также постоянная устойчивость экосистем;
• применение стандартов прозрачности и предоставление доступа к программным компонентам экосистем;
• обеспечение качества системы в форме: тестирования смещения перед развертыванием системы; мониторинг результатов, полученных системой; обеспечение точности и актуальности используемых данных; предоставление обзора системы; наращивание потенциала для внутреннего надзора и грамотности; проведение оценок рисков и планирование на случай непредвиденных обстоятельств;
• предоставление возможности обжалования административных решений;
• публикация регулярных отчетов об эффективности системы (Kuziemski, Misuraca, 2020).

Интегрированная модель управления стратегическими проектами ИИ помогает организации добиться устойчивого конкурентного преимущества, предоставляя руководителям программ стратегии, позволяющие эффективно реализовать свое видение. В этом контексте члены команды считают свой вклад значимым, а высшее руководство считает, что все контролируется ими. В то же время этот подход к управлению проектами обеспечивает необходимые KPI (ключевые показатели эффективности) для взаимодействия со стратегическими методологиями реализации, такими как сбалансированная система показателей.

Компании, стремящиеся к устойчивому конкурентному преимуществу, выиграют от этой модели, которая в конечном итоге направлена на развитие скрытых знаний внутри организации. Этапы, оценивание, воображение и размышление — все это способствует процессу обучения. Такой гибкий подход позволит организации эффективно делегировать инициативы высшего руководства исполнительной команде. Такой подход создает ценность и позволяет быстро вносить коррективы, так как команда процесса мониторинга и контроля постоянно проверяет достижение качества.

Перед высшим руководством стоит задача принятия правильных стратегических инвестиционных решений. Многие процессы принятия стратегических решений по внедрению инноваций были успешными при выявлении и выборе стратегических проектов (Прокофьев, Панина, 2018).

Учитывая риски интегрированной модели стратегического управления проектами с использованием ИИ, следует отметить следующие ловушки (логические ошибки, нарушающие взаимодействие между техническими и социальными системами):

• кадровая ловушка — невозможность моделирования всей системы, по отношению к которой будет применяться такой социальный критерий, как справедливость;
• ловушка переносимости — непонимание того, как повторное использование алгоритмических решений, разработанных для одного и того же социального контекста, может вводить в заблуждение, быть неточным или иным образом вредным при применении в разных условиях;
• ловушка формализма — неспособность ИИ учесть весь смысл социальных понятий, например, таких как справедливость;
• ловушка волнового эффекта — неспособность понять, как внедрение технологий в существующую социальную систему изменяет поведение и встроенные ценности существующей системы;
• ловушка решимости — неспособность признать возможность того, что лучшее решение проблемы может не включать технологии.

Минимизировать последствия этих ловушек целесообразно на основе использования институционально-синергетического подхода, учитывающего сочетание субъективного и объективного начал (Шедко, 2014).

При этом требуется система управления персоналом, адекватная задачам формирования цифрового правительства (Шедко, Власенко, Кунбутаев, 2018).

Планирование управления расписанием, определение действий, последовательность действий, оценка действий

В самом общем виде методология управления проектами определяет и формализует процедуры, методы и инструменты реализации пяти групп процессов управления (согласно стандарту PMBOK Guide):

• Инициация проекта;
• Планирование;
• Организация исполнения;
• Контроль исполнения;
• Завершение проекта.

Инициация проекта — это процесс управления проектом, результатом которого является санкционирование и санкционирование начала проекта или следующей фазы его жизненного цикла.

Инициация проекта может включать следующие процедуры:

• Разработка концепции проекта:
  — Анализ проблемы и необходимости проекта;
  — Сбор исходных данных;
  — Определение целей и задач проекта;
  — Рассмотрение альтернативных вариантов проекта.
• Рассмотрение и утверждение концепции.
• Принятие решения о начале проекта:
  — Определение и назначение руководителя проекта;
  — Принятие решения о предоставлении ресурсов для первой фазы проекта.

Планирование проекта — это непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего образа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.

Основным результатом этого этапа является план проекта. Однако процесс планирования не заканчивается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе реализации проекта могут происходить изменения как внутри самого проекта, так и во внешней среде, что требует уточнения планов, а зачастую и существенного перепланирования. Поэтому процессы планирования могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного мастер-плана как части концепции проекта и заканчивая детальным планом работ на завершающей стадии проекта.

Планирование — сложная, многокритериальная функция, предполагающая рассмотрение, анализ и прогнозирование нескольких функциональных областей проекта. Планирование проекта может включать следующие процедуры:

• Планирование целей и объема проекта;
• Планирование проектной работы;
• Планирование затрат и финансирования проекта;
• планирование качества;
• Организационное планирование;
• Планирование коммуникаций;
• Планирование управления рисками;
• Планирование контрактов;
• Разработка генерального плана проекта.

При этом очень важно не забывать, что в ходе реализации проекта происходит уточнение и более точная детализация планов, а также возможна перепланировка проекта.

Организация выполнения проекта — процесс обеспечения выполнения плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей.

Организация выполнения проекта может включать следующие процедуры:

• Распределение функциональных обязанностей и ответственности;
• Настройка системы отчетности;
• Организация контроля за выполнением графика проекта;
• Организация контроля затрат по проекту;
• Организация контроля качества;
• Оперативное управление мероприятиями по снижению и предотвращению рисков;
• Управление командой проекта;
• Распространение информации в проекте;
• Подготовка и заключение договоров;
• Управление изменениями в проекте;

Во время процессов выполнения менеджеру проекта настоятельно потребуются навыки лидерства, решения проблем и разрешения конфликтов.

Контроль исполнения проекта — это процесс сравнения показателей плановых и фактических показателей выполнения проекта, анализа отклонений и их причин, оценки возможных альтернатив и принятия, при необходимости, решений о корректирующих действиях по устранению нежелательных отклонений.

Контроль проекта может включать следующие процедуры:

• Сбор отчетов о ходе проекта;
• Анализ текущего состояния проекта по отношению к основным базовым показателям (результаты, стоимость, сроки);
• Прогнозирование достижения целей проекта;
• Подготовка и анализ последствий корректирующих действий;
• Принятие решений о воздействиях и изменениях.

Завершение проекта — это процесс формального завершения работы и закрытия всего проекта.

Разработайте график и контролируйте график

Разработка расписания — процесс анализа рабочих процессов, их продолжительности, требований к ресурсам и ограничений расписания для создания модели расписания проекта.

Контроль расписания — процесс отслеживания состояния операций проекта для обновления хода выполнения проекта и управления изменениями в базовом расписании, чтобы не отставать от графика.

Эти процессы взаимодействуют друг с другом и с процессами из других областей знаний.

Различие между представлением расписания проекта (расписанием) и данными расписания, а также вычислениями, которые создают расписание проекта, делается путем именования инструмента расписания, заполненного данными проекта, моделью расписания. Модель расписания — это представление плана выполнения операций проекта, включая время, зависимости и другую информацию планирования, используемую для планирования проекта, а также для создания других артефактов расписания. Для получения дополнительной информации о модели расписания.

В некоторых проектах, особенно небольших по содержанию, определение действий, последовательность действий, оценка ресурсов действий, оценка длительности действий и разработка модели планирования настолько тесно связаны, что рассматриваются как единый процесс, который может выполнять человек. за относительно короткий промежуток времени. Эти процессы представлены здесь как отдельные элементы, поскольку инструменты и методы каждого процесса различны.

Процессы управления временем проекта и связанные с ними инструменты и методы документируются в плане управления расписанием. План управления расписанием является вспомогательным планом, который интегрируется в план управления проектом посредством процесса разработки плана управления проектом. План управления планированием определяет метод и инструмент планирования, а также устанавливает формат и критерии для планирования и мониторинга. Выбранный вами метод планирования определяет структуру и алгоритмы, которые инструмент планирования использует для создания модели планирования. Наиболее известными методами планирования являются метод критического пути (CPM) и метод критической цепи (CCM).

При разработке расписания проекта вы используете выходные данные «Определение действия», «Последовательность действий», «Оценка ресурсов действия» и «Оценка продолжительности действия» в сочетании с инструментом расписания для создания модели расписания. Завершенный и утвержденный график становится базовым графиком, который будет использоваться в процессе контроля расписания. При выполнении проектной деятельности большая часть усилий по управлению временем проекта направляется на процесс планирования, чтобы обеспечить своевременное завершение проектной деятельности.

Планирование управления расписанием — процесс, который устанавливает политики, процедуры и документацию для планирования, разработки, управления, выполнения и контроля расписания проекта. Ключевым преимуществом этого процесса является то, что он обеспечивает руководство и направление для управления расписанием проекта на протяжении всего проекта.

План управления расписанием является компонентом плана управления проектом. План управления расписанием может быть формальным или неформальным, подробным или только в общих чертах, в зависимости от потребностей проекта, и включает соответствующие контрольные пороги. План управления графиком определяет, как сообщаются и оцениваются потенциальные потери, связанные с графиком. План управления расписанием может обновляться, чтобы отражать изменения в порядке управления расписанием. План управления расписанием является важным вкладом в процесс разработки плана управления проектом.

Статью подготовили Мурад Таиров и Айдан Гулузаде