Сегодня достаточно сложно выделить одну или несколько отраслей, в которых применяется такая дисциплина, как управление проектами (Project Management — PM). Формально изначально управление проектами получило развитие в сфере разработки сложных систем для нужд обороны и крупного строительства, а также инженерных конструкций, но сейчас вышло далеко за пределы этих специализированных областей. Управление проектами как дисциплина применяется везде — от создания лекарств до информационных технологий и проектов организационных изменений. Дисциплина стала одним из путей мышления, методом руководства, позволяющим организациям разбивать сложные действия в соответствии с определенной иерархией, присущей одной конкретной отрасли. А о том, насколько сильно нуждается в ее освоении локальный IT-рынок, мы беседуем с нашим соотечественником, гражданином Канады и президентом собственной консалтинговой компании Thinktank Consulting Джамалом Мустафаевым (Jamal Moustafaev).
— Джамал, почему именно управление проектами стало сферой ваших интересов? Расскажите, пожалуйста, что послужило причиной прихода в этот бизнес?
— Мои родители переехали в Канаду 1990 году. В Баку я успел получить лишь среднее образование в школе №160. Уже в Ванкувере в одном из лучших в Северной Америке университетов Simon Fraser University получил степень магистра в области финансов. Но интернет-бум, начало которого совпало с моим определением в карьере, сыграл роль в выборе первого места работы. Им стала небольшая интернет-компания, куда я устроился в отдел управления проектами. Позже пререшел работать в HSBC Bank Canada. В списке мест моей предыдущей работы числятся также Kodak, Best Buy и Accenture. Основную часть своей карьеры, пока я был наемным работником, провел в IТ-секторе в частных компаниях, которые разрабатывали программные продукты, решения для электронной торговли, предлагали интернет-услуги. Таких компаний сегодня немало и в Азербайджане, так что карьера моя практически схожа с карьерой массы знакомых, начинавших в эти годы строить бизнес и на родине. В 2004-2005 году корпоративная жизнь мне, честно говоря, надоела, и я серьезно задумался о том, чтобы создать собственный бизнес, тем более, что опыта в сфере PM было достаточно. Сначала с постоянной работы я перешел на контрактную основу, а затем начал разрабатывать собственные курсы по управлению проектами.
— Вы говорите про собственные курсы. Наверняка они опираются на какие-то общемировые методики с учетом собственного опыта.
— Безусловно, и их не так мало в мире. Сейчас на этом рынке доминирует американская организация Project Management Institute, которая является законодателем мод в сфере управления проектами. Они разработали собственную методику, но, чтобы освоить ее, требуется немало времени и дополнительных знаний. Их руководства подойдут, например, для NASA, где разрабатываются многомиллиардные проекты, описание которых только занимает 500 и более страниц. В среднестатистической компании все эти нюансы попросту не нужны и становятся отвлекающим от основной цели фактором. Я поставил перед собой цель — написать не очередную Библию по управлению проектами, а подать информацию доступным языком, вычленив все самое необходимое. Моя методика впервые была опробирована в ванкуверском порту, на достаточно большом проекте, с которым они просто не справлялись, используя традиционные методы, но об этом чуть позже. Такое сотрудничество оказалось полезным и для меня, так как помогло осознать необходимость написания книги. Мне очень повезло, так как удалось заинтересовать идеей J. Ross Publishing (www.jrosspub.com) — одно из ведущих издательств в США, занимающееся технической литературой. Несмотря на то, что на рынке уже представлено огромное количество книг по управлению проектами, моя идея им понравилась, и книга была издана в сентябре 2010 года. Сегодня книга «Delivering Exceptional Project Results: A Practical Guide to Project Selection, Scoping, Estimation and Management» доступна в Amazon. Издание очень хорошо было принято читателями, а также получила положительный отзыв от одного из гуру PM-бизнеса, которым является профессор Гарольд Керцнер. Не буду скрывать, что именно издание книги послужило толчком для развития моего бизнеса. Вторая книга должна выйти в I квартале 2014 года, а сейчас я работаю над третьей, посвященной именно управлению портфелем проектов компании, совмещая ее написание с плотным графиком проводимых тренингов и консультаций.
— Какова география деятельности PM-консультанта? В какие страны и как часто вас приглашают для проведения тренингов?
— Еще раз отмечу, что специализированная техническая литература в основном пишется для каких-то маркетинговых целей. Этой целью для меня стал выход на более высокий уровень, в том числе и коммуникаций. Дело еще в том, что моя книга разделена на две части — управление проектами и управление портфелями проектов. По первому направлению существует очень много книг и масса специалистов предлагают тренинги в этой области. Написавших же книги на тему управления портфелями проектов в мире всего человек 10. Это сработало, потому что после издания книги меня начали приглашать различные компании, которые занимаются организацией тренингов на глобальном уровне. Я побывал в ОАЭ, Великобритании, США, Малайзии, Брунее, Германии, Франции, Швеции, Дании, Италии и, конечно же, в Азербайджане. За это время я прочитал курсы в министерстве обороны США, в компании Siemens в Германии, в TeliaSonera в Швеции и т.д. На родине впервые моим предложением заинтересовались в Azercell, потом уже я получил приглашения прочитать курсы в таких компаниях, как R.I.S.K., Ultra, Simbrella и Azerfon.
— Давайте перейдем конкретно к вашей методике, вернее, к услугам, которые предлагает ваша консалтинговая компания Thinktank Consulting.
— Сервисы моей компании я называю «ведерками». Всего их три. Первый рассматривается в случае, когда какая-то компания в один прекрасный день получает задачу по реализации огромного (по стандартам этой компании) проекта. Приведу в пример ванкуверский порт, который уже упоминался выше. Это небольшая организация, где работает порядка 200 человек. Полученный проект на сумму в 1,5 млрд. долларов для них оказался огромным. В рамках Азербайджана такая ситуация выглядела бы немного иначе, так как для среднестатистической телеком компании, где штат сотрудников достигает 500-700 человек, огромным проектом можно было бы считать решение на сумму 10-20 млн. Так вот, в этот момент в компании осознают, что надо что-то делать. Один вариант — они понимают и признают, что внутренних знаний недостаточно и существует проблема с тем, как вести проект. Но, к сожалению, этот тренд встречается реже всего. Часто происходит так, что управление компании не осознает возможных проблем впоследствии, и считает, что как-нибудь справятся с проектом собственными силами. Как показывает практика, такие проекты в итоге страшно запарываются. И причины вполне банальны — об этом они не подумали, того не учли и т.д. Проект, как я люблю выражаться, «рисуется на салфетке», но это проходит лишь в редких случаях и в итоге все равно грозит крахом.
Второй сервис Thinktank Consulting предлагает в случае, когда компании понимают, что в будущем у них намечается не один сложный проект, а сразу несколько. Обычно мне говорят, что «мы созрели до такого уровня, когда понимаем, что управление проектом необходимо. Не мог бы ты придти и разработать методику под нас, которая соответствует мировым стандартам, но является более упрощенной по сравнению с основным руководством по PM и более приспособлена под наши нужды?».
И третий сервис — это услуга, которая вытекает из второго «ведерка». Допустим, я расскажу небольшой группе сотрудников, что такое PM. Они придут с предложениями, запросами и т.п. к президенту компании, а он вообще не понимает, о чем идет речь. Приведу образный пример, конечно, примитивный, но это очень часто случалось в моей практике с компаниями, где попросту отсутствует культура PM. По истечении первой недели ориентаций, вице-президент компании вызывает меня к себе, и говорит, что хочет осуществить проект как можно скорее, при этом потратив как можно меньше людских ресурсов и денег. Я этот сценарий в шутку называю «Хочу Ferrari завтра за 500 долларов». Я попытаюсь объяснить, что за 500 долларов я могу предоставить завтра только «велосипед». Если вы готовы немного подождать, то получите BMW, а если времени будет больше и сумма немного возрастет, то это будет Ferrari. Он смотрит на меня и говорит: «Ты меня видимо не понял, я хочу Ferrari завтра и за 500 долларов!». По сути, все мои сертификации и опыт в этом случае бывают выброшены в мусорную корзину. Поэтому пригласить к управлению проектами, а тем более к управлению портфелями проектов, без объяснения, что это такое — практически провальная инициатива. Третий сервис включает в себя интенсивные тренинги по управлению проектами и по управлению портфелями проектов, поэтому и предлагается для верхних эшелонов руководства компаний, и помогает им понять специфику PM.
— И какие их этих трех сервисов вы предлагаете сегодня при работе с локальными компаниями?
— Некоторым компаниям — все три. Даже от одной организации поступила заявка на то, чтобы я полностью в течение трех месяцев вел проект, разработал его и обучил людей. Многие просят провести только тренинг, считая, что дальше их сотрудники разберутся самостоятельно. Все очень сильно зависит от понимания серьезности данной проблемы владельцами компании и, к сожалению, в Баку я сталкивался с тем, что в большинстве крупных организаций (как частных, так и государственных) пока не полностью осознают масштабы возможных последствий. Пусть даже начальная стадия реализации проекта может протекать прекрасно, но в одночасье все может рухнуть, тем более, что в IТ-мире все происходит очень быстро. Примеров, когда очень хорошие проекты из-за плохого планирования, разваливались и в итоге приводили к банкротству компаний, в мировой практике предостаточно. Ярчайший из них — строительство туннеля под Ла-Маншем. Частной компании был выделен бюджет в 5 млрд. фунтов стерлингов, но ввиду неверного планирования расходы были превышены практически вдвое. Прогорела компания, под угрозой оказалось осуществление самого проекта, и правительству пришлось вмешаться. Конечно, за счет налогоплательщиков, чьи деньги и были потрачены на спасение ситуации.
Ведь что такое проект вообще? Это какое-то начинание, которое, что очень важно, имеет четкие определения начала и завершения, преследующее цель в итоге предоставить уникальный продукт или сервис. Например, постройка комплекса Flame Towers в Баку — это проект, соответствующий всем перечисленным требованиям. Массовая продукция, например, сигареты или чипсы — это не проект, так как их производство имеет четкое начало, но не имеет срока окончания, а сами продукты не являются уникальными. Управление проектом — это целый свод наук, который включает в себя и разработку технического задания, и бюллетирование, и постановку расписания, и HR, и коммуникации. Всего выделяют девять таких областей знания, и я лишь привел основные. Но прежде всего — это планирование.
Приведу очередной пример. Подумайте, сложно или легко разработать программное обеспечение для банкомата? Это же не просто вставить пластиковую карточку и получить 20 манатов. Может быть, это карта этого банка, а что должна делать система, если карта другого банка? Хорошо, если азербайджанского, а если это карта канадского банка? Следующий этап — набор PIN-кода и т.д. В Азербайджане банкомат сразу предложит выбрать язык интерфейса, а в Канаде, если я пришел в свой банк снять деньги, система уже знает, что я предпочитаю английский, а не французский, и по умолчанию выводит его. Что делать, если я набрал код три раза неправильно? Если карточка остается в банкомате, то какое сообщение выходит на экран? Будут ли мне предложены разные валюты и по какому курсу? Какое сообщение выдаст банкомат, если я хочу снять 63 маната, а в нем закончились купюры номиналом в 1 манат? Это мы говорим только о снятии денег с собственной карточки. А что будет, если я подойду к банкомату, только чтобы проверить свой баланс? И т.д. и т.п. Так что все, что кажется простой вещью с точки зрения обывателя, на самом деле является огромным алгоритмом. Это и есть техническое задание, разработкой которого занимаются постановщики задач. Люди, работающие над проектом, должны убедиться, что вся эта работа проделана. И так на всех стадиях управления проектом, таких как собственно инициация проекта, планирование, контроль и его закрытие. Но основная масса работы, конечно, приходится на планирование.
Работа с портфелями проектов — это уже другое измерение и методика рассчитана на высшие эшелоны руководства компаний. Здесь рассматриваются вопросы того, какие проекты компании выбрать, а к каким приступать не стоит. То есть прививается умение грамотно оценивать свои возможности не только в плане «потянем или не потянем», а, например, какие 2-3 проекта из 50, казалось бы очень интересных и доходных, будут представлять особую ценность для компании. Прекрасная система управления портфелями проектов на государственном уровне построена в Катаре. Думаю, что руководству нашей страны следует обратить на это внимание, хотя, как я убедился, примеров удачного управления проектами в Азербайджане немало, особенно там, где участвуют иностранные специалисты. Среди примеров — Flame Towers, Crystal Hall, трасса от аэропорта до Баку и т.д.
Но и примеров неудач в сфере управления портфелями проектов в мире тоже достаточно много, особенно в сфере технологий. Например, электрические самокаты Segway. С точки зрения PM это был идеальный проект, который был выполнен вовремя, уложился в бюджет и т.п. Проблема – было продано только 5000 таких транспортных средств. Допустим, вы создали что-то, способное передвигаться со скоростью 20 км/ч. Прекрасно! Но в мире этот проект приравняли к автомобилю, обязав пользователей получать специальные водительские права. Спросите среднестатистического человека, захочет ли он купить что-то за 6-7 тысяч долларов, что ездит со скоростью 20 км/ч, и при этом получить специальные права. Учитывая то, что обыкновенные права у меня уже есть, я могу купить подержанный, но не очень «убитый» автомобиль. Кто в этой ситуации будет покупать Segway? И этот проект прогорел, хотя его позиционировали чуть ли не как следующее великое изобретение после компьютера, который окажется в силах изменить мир. И сегодня мы видим Segway только в аэропортах и на выставках, потому что с точки зрения управления портфелями проектов это была очень недальновидная идея.
— Понятно, что в рамках небольшого интервью очень сложно давать какие-либо рекомендации. Но в нескольких словах можно хотя бы задать вектор, в направлении которого должны идти компании, только начинающие серьезно работать в сфере управления проектами?
— Очень мало компаний сегодня еще осознает необходимость тщательного планирования и правильно подходит к распределению ресурсов. Я знаю стартапы, работа которых, основываясь на примерах HP и Apple, начиналась в гаражах, но на самом деле 99% из них не приводят к созданию нового Google, а 65% и вовсе перестают существовать спустя 4 года. Одной из причин провала является именно то, что люди не пытаются освоить такую дисциплину, как РМ. Например, основываясь на личных наблюдениях, могу сказать, что точкой перегиба в основном становится момент, когда компания переходит рубеж в 10 млн. долларов дохода в год. Амбиции зашкаливают, но работа ведется в прежнем ключе: «нарисуем что-то на салфетке, вдруг получится». Да, это иногда сработает до какого-то предела, но, например, в планировании проектов на сумму 100 млн. долларов такая схема неприемлима. Тут другая весовая категория и другие требования. По сути, вы с дворовой футбольной площадки попадаете в Лигу Чемпионов. Когда вашим клиентом становится Google, Microsoft или Amazon, варианты с салфеткой неуместны. Это одна из основных проблем IТ-бизнеса в той же Северной Америке, и мало кто из топ-менеджмента новообразовавшихся компаний это понимает. Поэтому стартапы закрываются один за другим.
Что же касается Азербайджана, учитывая то, что я уезжал еще из Советского Союза, здесь меня очень приятно поразило, какой огромный путь страна проделала всего лишь за 20 лет. И на фоне этого мне очень приятно, что топ-менеджмент локальных компаний готов признаться в том, что чего-то не знает. В Баку я часто слышу фразы вроде «Джамал, я уважаю тебя как специалиста в этой области — приходи и объясни». Например, в Европе подобное признание считается неуместным, так как руководители боятся потерять свое лицо. Дисциплина управления проектами востребована и в банковском секторе страны, и в телекоммуникационной отрасли, и в строительных организациях, и в IТ-секторе. Проблемы с проектами есть, и многие об этом пока не знают, потому что пока не сталкивались с определенным уровнем. Сегодня мы все еще видим много стихийности в том, как выбираются проекты, как они управляются, и каким образом применяются их результаты. По мере того как азербайджанским компаниям будут требоваться все более предсказуемые результаты, управление проектами будет становиться залогом успеха. Обращайтесь, с удовольствием помогу!
Контактные данные:
E-mail: [email protected] или [email protected]
Телефон: +1 778 995 4396
