Biz, Agile Coach Yusif Qasımovla birgə Agile mövzusu ilə tanışlığımızı dava etdiririk.

Mif #4. Agile plansız şəkildə görülən işlərdir… Bir sözlə faydasız xaosdur!

Dəyərli oxucular, Azərbaycan və bütün dünya üçün bu çətin anlarda bir-birimizlə daha çox məlumat paylaşmalıyıq. #evdəqal şüarı ilə karantin müddətində evdə olduğumuz zaman onlayn qaynaqların vacibliyi daha da artır.

Demək olar ki, Agile ilə maraqlanan hər bir kəs «Agile Manifesto» — da qeyd olunan dördüncü dəyərdən xəbərdardır. -> Dəyişikliklərə qarşı hazırlıq, cari planın gedişatından üstündür.

Məhz bu cümlə əksəriyyəti çaşdırır və yalnış səmtə yönləndirir. «Plan gedişatından üstündür» anlamı işin tam plansız qurulmalı olduğu demək deyil. Düzgün planlama hər bir görülən işin ayrılmaz hissəsi, hətta bünövrəsidir. Lakin planın gözü bağlı icrası gözlənilməyən nəticələrə gətirib çıxara bilər. Xüsusi ilə də düşüncə tərzinin əsasında «müştəri feedback»-ı durursa.

Məsələn: Bir ay bundan öncə biz komandamızla birlikdə yeni məhsulu yaradanda, həm öz fərziyyəmizi yoxlamaq, həm də müştərinin ağrılı yerlərini təyin etmək məqsədi ilə ilkin plan qurub, bir qrup müştəri ilə görüşlər təşkil etdik. Müəyyən mənada işi planlaşdırılmış qaydada reallaşdırdıq. Lakin, indiki durumda tet-a-tet görüşlərin həyata keçirilməsi olduqca çətin olduğundan, «vay vay, nə edək indi, planımız batdı ki» əvəzinə «Ok, gəlin alternativ yollar fikirləşək…Yəqin hazırda görüşləri məsafədən aparmaq üçün rəqəmsal həllər mövcuddur!» yanaşmasını tətbiq etdik.

Bu yanaşna nə ilə nəticələndi? Vaxtında və anında görülən dəyişikliklər işimizə müsbət təsir göstərdi.

İndi isə gəlin xaos barədə bir az söhbət edək. Bəşəriyyət və insanlar tez-tez işləri sistemləşdirilmiş qayda toplusuna sığışdırmağa çalışır. Lakin, unutmayaq ki, təbiət mütəmadi olaraq xaotik və gözlənilməz olur. Tim Harford-un «Xaos. Qarışıqlıq həyatımızı yaxşılığa doğru necə dəyişir» kitabında xaos sırf qarışılıqlıq kimi göstərilməyib. Xaos gözlənilməz, çevik və müxtəlif qərarların verilməsi prosesi kimi əks olunub.

Təcrübədə görülən üç müxtəlif keysi nəzərinizə çatdırıram.

Keys #1: Xaos güclü bir silahdır

X şirkətində işləyəndə, biz işçilərin «Sahiblənmə» bacarıqlarını artırmaq üçün onları növbəti üç ilin strateqiyasının yazılmasına cəlb etdik. Əvvəllər onlar bu prosesdən kənarda qalaraq, yalnız texniki və tətbiqi məsələlərlə məşğul idilər. İndi isə hərəsi öz sahəsi üzrə şirkətin ümumi strategiyasına aid olan öz strategiyalarını yazmalı idilər. Təbii ki, strategiyanın yazılması prosesi olduqca çətin, vaxt aparan və bilik tələb edən bir prosesdir. İlk günlər və hətta aylar komandalar bu işə çox həssas, skeptik və mənfi yanaşırdılar. Nəyə görə? Çünki bu onların planına daxil deyildi. Biz isə onları bir qədər xaotik surətdə, yəni bu vaxta qədər işləmədikləri bir sahədə işləməyə vadar etdik. Əsası da o idi ki, bu işin onların gələcəyinə açıq aşkar təsiri var idi. Coach olaraq mən bu prosesin onlara nə dərəcədə faydalı olduğunu izah etdim və nümunələr gətirdim, həmkarlarımla birgə müntəzəm workshop-lar keçirdim. Nəticə etibarı ilə komandalar öz sahələrini daha dərindən tətqiq edib, yekun informasiyanı dolğun və səlist şəkildə təqdim etdilər.

Nəticə?

İlkin reaksiya -> «Bu nəyə lazımdır axı?», «Bu bizim planımıza uyğun deyildi!».

Zaman ötdükcə -> «Həqiqətən faydalı oldu!», «Maraqlı təcrübə idi!».

Keys #2: Xaos bizi diqqətli olmağa vadar edir

Niderland Krallığının Draxten şəhərində Loveypleyn mürəkkəb bir yol ayırıcısı mövcud idi. Piyadalar, maşınlar, velosipedlər, tıxaclar… Bir sözlə kim birinci keçdi — keçdi. Təbii ki, yol qəzaların sayı həddindən artıq çox idi. Bu, yol hərəkəti üzrə ekspert Hans Monderman Loveypleyn üçün transformasiya fikirləşənə qədər davam edirdi. Squareabout adlı və dördbucağa bənzər yol ayırıcısı hər bir tərəfdən aktiv şəkildə hərəkəti nəzərdə tuturdu. Bu nə ilə nəticələndi? Hərəkətin bütün iştirakçıları müəyyən gərginlik və həyəcan altında oldular. Buna baxmayaraq qəza sayı ikiqat azaldı. Səbəb? Bu yolayırıcısı hamının gözündə təhlükəsiz deyil, əksinə təhlükəli görünməyə başladı. Bu isə öz növbəsində daha diqqətli və daha ehtiyatlı olmağa vadar etdi. Xaos sizi avtomatik işləyən robot durumundan daim diqqətli, digərlərinə qarşı təmkinli və operativ olmağa gətirən bir amil oldu.

Nəticə?

İlkin reaksiya -> «Bu yol çox təhlükəli oldu! Vətəndaşlara qarşı bu nə laqeydlikdir?».

Zaman ötdükcə -> «Bütün günü yuxuluyam, amma bu yolayırıcısına gələn kimi sanki soyuq duş altına girirəm!».

Keys #3: Xaos bizim daxili istedadımızın üzə çıxmasına təkan verir

İdman tarixində ən faydalı düşüncə tərzlərindən biri «Total Futbol» anlamıdır. Futbol yaranandan bəri (1857) meydançada konkret olaraq 4 əsas pozisiya — qapıçı, müdafiəçi, yarımmüdafiəçi, hücumçu — təyin olunub. 1970-ci illərdə Hollandiyanın futbol üzrə baş məşqçi Rinus Mixels bu üslubu bütün dünyaya, o cümlədən məşqçisi olduğu Ajax Amsterdam komandasına yaymağa başlayır. Nəticədə həmin Ajax-da parlayan Yoxan Kroyff, Ajax və Barselona futbol məktəblərinin əsasını məhz bu tərz əsasında qurur. Fəlsəfə, meydançada olan hər bir oyunçunun maksimal bacarıq toplusuna sahib olmaq və lazım gəldikdə komanda yoldaşlarını sığortamaqdan ibarət idi. Qapıçı hücumu başlama keyfiyyətlərinə sahib olmalı, hücumçu isə son müdafiəçi kimi komandasına kömək etmək bacarığına malik olmalıdır. Üstəlik hər bir oyunçu daimi hərəkət nəticəsində, gözlənilməz, xaotik, kor plan olmadan rəqibini tamamilə caşbaş vəziyyətə salır. 1972-ci ildə Çempionlar Kubokunun finalında, Ajax komandası Total Futbolun köməyi ilə İtaliyanın İnter komandasının tanınmış «katenaçço»-sundan 2:0 hesabı ilə üstün oldu. Cari ildə bu üslubun artıq 50 ili tamam olur və o, Futbolda Agile, Futbolda Xaos kimi adlara tamamilə layiqdir. Müasir komandaların əksəriyyəti oyun üslublarını məhz bu fəlsəfə üzərində formalaşdırır.

Nəticə?

İlkin reaksiya -> «Belə futbol olmur! Konkret qaydalar var!».

Zaman ötdükcə -> «Bu bir inqilabdır! Futbolun yeni gözəlliyidir!».

Yekunda məqalənin ilk cümləsinə qayıtmaq istərdim.

1. Agile plansız şəkildə görülən işlərdir. — > Biz birlikdə anladıq ki, ümumi plansızlıqdan söhbət belə gedə bilməz. Agile cari planın vaxtında və anında dəyişilməsi, mövcud duruma əsasən faydalı surətdə modifikasiyasıdır.
2. Agile faydasız xaosdur. — > Xaosun nə olduğunu real keyslər əsasında birlikdə izlədik. Xaos düşünülmüş, insanları gözlənilməyən və təkrarolunmaz nəticələrə gətirə biləcək bir addımdır.

Düşünürəm ki, bu dəfə ki, məqalə üçün bu qədər. Özünüzə və yaxınlarınıza qarşı diqqətli olun!

Mif #5: COVID-19 Agile-ın başına bir oyun açdı!

Növbəti məqalə şəxsi və işgüzar həyatımızın ayrılmaz hissəsinə çevrilənn COVID-19 virusunun mövcud olduğu mühitdə Agile-ın aktual olub-olmamasından bəhs edəcək. Bu sınaqdan başıuca çıxmaq üçün hansı praktiki həllərdən istifadə edə bilərik?!

Çevik iş üsullarının əsaslarından biri komandanın birgə yerləşməsidir. Bir sıra tədqiqatlar göstərir ki, birlikdə işləyən komandalar daha yüksək məhsuldarlığa və səmərəli qərar qəbul etmə bacarığına malikdirlər. Bəs koronavirusun hökm sürdüyü dövrdə, bu yerləşmə mümkünsüz olduğu halda nə baş verir? Uzaq yerlərdə işləyən komanda üzvləri çevik ola bilərmi? Gəlin bu vəziyyəti birgə nəzərdən keçirək.

Əksər, xüsusilə də təzəlikcə yaradılan komandalar bəzi çətinliklərlə rastlaşacaq, lakin bu narahatlıq qorxu yaratmamalıdır, çünki, kolokasiya həqiqətən önəmlidir. Digər tərəfdən Agile-ın məsafəli işə nə dərəcədə dəstək və töhfə verməsini də izləyə bilərik. Bəs hansı çevik prinsiplər bizə köməkçi ola bilər?

• Prioritetləşdirmə. Rezerv nüsxələrinin yaradılması və onların daim təkmilləşdirilməsi, məsafəyə baxmayaraq komandaya ən vacib məsələlər üzərində fokuslanmağa kömək edə bilər.
• Kiçik krosfunksional komandalar. Kiçik komandalar sabitlik yaradır və lazım olduqda istiqaməti dəyişdirməyi asanlaşdırır.
• Görüşlərin ritmi. Görüşlərin müntəzəmliyi hər kəsin uyğunlaşmasına və insanların evdən işlədikləri dövrdə əməkdaşlıq qurmağa yardım edir.
• Agile Liderlik. Yaxşı liderlər xüsusi nəticələrə və hədəflərə diqqət yetirərək, komandalarda ümumi hədəfin formalaşmasına kömək edir.

Dəfələrlə vurğuladığım kimi, Agile xüsusi təcrübələrin toplusu deyil…- mədəni dəyərlərin, prinsiplərin və davranışların məcmusudur. Prinsiplərə sadiq qalan komandalar həyat və iş normalarına qayıtmayana qədər yenə də səmərəli işləyə bilər. Məhz bu istiqamətdə və tərzdə düşünən komandalar nəticədə uğur qazanır.

Mərasimlər

Bizim can-cigərlərimiz «Agile Mərasimlər» öz qüvvəsini saxlayır. Sadəcə iş gedişatının, həcm əsasında dəyişə bilər. Adət etdiyimiz gündəlik Stand-Uplar 15 dəqiqədən çox ola və lazım gəldikdə gündəlik olmaya bilər; Retro və Planning isə birlikdə keçirilə bilər. Demo da öz növbəsində onlayn şəkildə bütün aidiyyatı şəxslərə (stakeholder-lərə) çatdılır. Yeri gəlmişkən, tool-lar haqqında.

Virtual Tool — alətlərin istifadəsi

Müasir biznes mühiti günü-gündən rəqəmsallaşır və təbii ki, seçimimiz genişlənir. Sizə təcrübədə geniş istifadə edilən tool-ları təqdim edəcəm. Beləliklə:

• Video və audio danışıqlar üçün (Skype Business, Microsoft Teams, Zoom, Hangouts)
• Virtual lövhələr üçün (Trello, JIRA, Wrike)
• Satış pipeline qurulması, monitorinq və hesabatlılıq üçün (Pipefy)
• İşgüzar yazışmalar üçün (WhatsApp, Telegram, Slack, Outlook)
• Online Retro üçün (Retrium, TeamRetro)

Virtual Komanda Mədəniyyəti

Bu konsepsiya distant işin ən çətin və ən vacib hissəsi ola bilər. Yaxşı liderlər komanda üzvləri üçün mədəniyyət hissi yaradan ixtiraçı yollar axtarır. Liderlər şəkillər, işə aid olmayan dünyavi mövzuları paylaşa bilər. Hətta evə və ətrafa virtual səyahət edə bilərlər.

Maraqlı bir təklif irəli sürmək istərdim… Fokusu təmin etmək və həvəsləndirmək üçün komandaya rol təyin etmək olar. Məsələn, «Referee», komandanın kənar müzakirələrə qapılmamasını təmin edir. «Motivator» komandanın enerji səviyyəsinin ən yüksək olmasını təmin edir. «Timekeeper» zamanın səmərəli keçməsinə nəzarət edir. Bunlar komandada həm yenilik, həm bir oyun abu-havası yarada bilər. Məsələn, komandalarımdan bir nəfər bu təklifdən sonra «Oliqarx» olmaq istədiyini bildirdi.

Üstəlik belə bir mədəniyyətin yaradılması üç praktika əsasında qurula bilər:

• Məsələn, uşaqları olanlar, işsiz uşaqlarla müqayisədə evdə işləməkdə daha çox problem yaşayırlar. Düşünün ki, hər kəs bu vəziyyəti fərqli qəbul edəcək və fərqli perspektivlər barədə açıq danışacaq. Bir-birinin vəziyyətindən xəbərdar olan komanda üzvləri həyat və iş normalarına qayıdana qədər səmərəli fəaliyyət göstərə bilərlər.
• Şəffaflıq. Qeyri-müəyyənlik dövründə, liderlər işlərində, cari məsələlərdə və şəxsi cavablarda tamamilə şəffaf olmaq üçün əlavə səy göstərməlidirlər, hətta cavab «Bilmirəm», «Nəsə demək çətindir» cavabı olsa belə.
• Təəssübkeşlik. Həmkarları aralarındakı söhbətə həvəsləndirin. Bütün onlayn söhbətlər işlə bağlı olmamalıdır. Həmkarlarından gündəlik işlərin necə keçdiyini, uşaqlarını necə başa düşdüklərini və s. soruşa bilərsiniz.

Nəticədə biz hansı qənaətə gəldik? Heç kim COVID-19 böhranının nə qədər davam edəcəyini bilmir. Lakin, bu o demək deyil ki, bizim qurduğumuz transformasiya fiaskoya uğrayacaq. Əksinə…Yuxarıda qeyd etdiнim üsullar və çevikliyin qorunması vasitəsilə bütün hədəflər əlçatandır. Çünki, Agile xüsusi təcrübələrin toplusu deyil… — mədəni dəyərlərin, prinsiplərin və davranışların məcmusudur.

Mif #6: Ay kişi, azərbaycanlıyıq e biz… Bu Agile-dır nədir — mentalitetimizə uyğun deyil!

Demək olar ki, bu mürəkkəb dövrü artıq birlikdə yola salırıq və müşahidələrim məni o qənaətə gətirir ki, biz növbəti dəfə öz güclü adaptasiya potensialımızı ortaya qoyaraq, bu sınaqdan da qalib kimi ayrılırıq. Əhsən!

Bu gün mən çox maraqlı və aktual mövzuya toxunmaq istərdim. Şəxsən öz təcrübəmdə tez-tez rastlaşdığım vəziyyətlərdən biri — «Yusif, özünü nəyə görə yorursan? Azərbaycanlıyıq e biz…Agile nədir? Necə işləmişiksə, elə də davam edəcəyik onsuz da…Mentalitetimizə uyğun deyil bu!». Agile haqqında danışanda skeptik tərəf müqabillərimin mimikasını nəzərə alaraq, bu məqalənin üzlüyünü məhz Toni Stark-la ifadə etdim 🙂

İlk saniyədən bunu bir tərəfdən vərdişlərə qarşı çıxmamaq, digər tərəfdən isə adi bir bəhanə kimi qəbul edirdim. Bilirsiz, bu «Azərbaycanda futbol yoxdur», «Biz fərd olaraq güclüyük, komanda kimi işləyə bilmirik» və digər ümumi fərziyələrə, şablon deyimlərə bənzəyir. Agile və Design Thinking fəlsəfələrinə görə, hər bir fərziyə yoxlanılmalıdır və mən bu fərziyələri yoxlamağa başladım. Komandaları daha diqqətlə dinləyib, lazımi açıq suallar vasitəsilə əsas ağrılı yerləri müəyyənləşdirməyə çalışdım. Nəticə isə çox maraqlı oldu…

1. Top Menecment transformasiya və vərdişlərin dəyişməsində aktiv iştirak etməlidir

Korporativ mədəniyyət dəyişməli, yeni vərdişlər formalaşdırılmalıdır — iyerarxiyadan daha böyük etimad və əməkdaşlığa doğru: rəhbərlik yalnız əməliyyat işlərini deyil, həm də qərarları həvalə etməyi öyrətməlidir. Motivasiya sistemi müvafiq olaraq dəyişdirilməlidir. Top Menecment dəyişiklik üçün əsl ehtiyacı hiss etməli, transformasiyaya və detallara daha çox diqqət yetirməlidir. Agile onlar üçün sadəcə dəbə minərsə, bu uçuruma aparan yola çevriləcək. Uzağı «Budur, bizdə burada PMO ofisi, burada isə Agile oturur» kimi bir mənzərə yaranacaq.

Məsələn: Öz təcrübəmdən danışsam, cari şirkətimizdə CEO-nun əməkdaşlarla daim ünsiyyətdə olması, onların layihələrinə maraqla yanaşması, onlara qərarvermə imkanı yaratması və komandanın bir parçası hiss etdirməsi hər şeyə dəyər.

2. Məhsul və İndustriya sahibi özünü bir CEO kimi hiss etməlidir

Lakin o «müdir» və ya «rəis» deyil. Bu da öz növbəsində əməkdaşlarda yeni vərdiş yaradır. Şaquli ierarxiyadan -> Üfuqi əlaqələr və maksimal inam tərəfə doğru. O bir krosfunksional komandanın (squad) hissəsidir və əsasən ümumi baxışa, biznes hissələrinə cavabdehdir. Bu yığcam, sayı maksimum 9 nəfərdən ibarət, üzvləri birlikdə işlədikləri və birlikdə qərar verdikləri bir qrupdur. Onlar üçün qarşılıqlı əlaqə inzibati prosesi izləməkdən daha vacibdir. Ehtiyac olduqda, komandaya mühəndislər, marketoloqlar, hüquqşünaslar və İR nümayəndələri daxil edilə bilər. Daha mürəkkəb bir məhsul haqqında danışırıqsa, bir neçə belə komanda, «qəbilə» (tribe) adı ilə birləşərək, bunun üzərində işləyə bilər. Bu yanaşma çeviklik, krosfunksionallıqdan əlavə, komandanın müntəzəm olaraq (adətən iki həftədən bir) işi yekunlaşdırması, nəticəni müştərilər üzərində sınaqdan keçirməsi və prioritetləri yenidən nəzərdən keçirməsi üçün özünü dərhal biruzə verir.

3. Hamı səbirli və təmkinli olmalıdır

Komandalarla həmsöhbət olanda aramızda belə bir dialoq yarandı:

— Yusif, bax, 1 aydır işləyirik, amma faydasını görmürük…

— Konkret nədə görmürsüz?

— Ümumi baxanda da. Yəni, əvvəlkiynən indiki o qədər də fərqlənmir. Yeganə odur ki, Kanban lövhəni asmışıq və stikerlərlə doldururuq.

— Sizcə lövhə və stikerlər sizə nə üçün lazımdır?

— Gündəlik 10-15 dəqiqə komanda kimi yığışıb danışırıq, sonra da işimizə qayıdırıq.

— Sizcə bu danışıqlar işinizə hansı faydanı gətirir?

— Bir-birimizin işindən daha çox xəbərdar oluruq və gündəlik dinamikanı izləyirik.

— Məqsədinizə çatmaq üçün bu müsbət bir amildir, yoxsa vaxt itkisidir?

— Təbii ki, müsbətdir, amma…Vaxtımız o qədər də çox deyil.

— İşlərimizin daha çevik keçməsi üçün komanda kimi nə edə bilərik?

— Yaxşı sualdır. Gərək müzakirə edək.

Bu sadəcə bir Coaching sessiyasının nümunəsi idi. Düzgün suallar vasitəsilə komandada olan skepsis nəticədə bir düşüncə faktoruna çevrilir və nəticədə komanda şəklində biz bunun həllini tapırıq.

4. Postsovet ölkəsi modelindən qurtulmalıyıq

Ölkəmizdə demək olar ki, hərbi prinsip üzərində qurulan kifayət qədər şirkət var: ciddi bir şaquli xətt, fərqli şöbələr funksional quyularında oturur və krosfunksional qarşılıqlı əlaqə yalnız idarəetmənin yuxarı səviyyələri vasitəsilə müvafiq təhrif və vaxt gecikməsi ilə mümkündür. Belə şəraitdə Agile işləmir. Çox vaxt departament müdirləri bütün şirkətin səmərəliliyini artırmaq üçün Squad-lara güclü işçiləri ayırmaq istəmirlər, çünki şöbələrinin fəaliyyətinə (KPI) əhəmiyyət verirlər. Ancaq müxtəlif mütəxəssislərdən ibarət qrup toplamaqla, birbaşa və konstruktiv qarşılıqlı əlaqə yaratmaq çox çətindir.

Üst rəhbərlik və orta menecerlər arasında isə səlahiyyət bölgüsü məsələsində də çətinliklər yaranır. Bir qayda olaraq, Azərbaycan şirkətləri kollektiv məsuliyyət və ən yüksək səviyyəyə qədər hətta aralıq qərarların təsdiqlənməsi ilə xarakterizə olunur. Agile isə layihə büdcəsinin gəlir tərəfindəki məsuliyyət, habelə məsələn, CAPEX-in xərclənməsi barədə qərar qəbul etmək, İR büdcəsi daxilində müvafiq əməkdaşların cəlb olunması və s. kimi səlahiyyət və məsuliyyəti komanda səviyyəsinə həvalə etməyi dəstəkləyir.

Bütün sadalanan nümunələr sadəcə vərdişlər toplusudur. Loru dildə desək «Belə görmüşük də!». Amma o demək deyil ki, bu bizim azərbaycanlı mənsubiyyətimizdən qaynaqlanır. İnsanlar və proseslər yeni formalaşan vərdişlər, həllər və təcrübələr əsasında dəyişikliklərə uğrayır. Əgər biz olduğumuz yerdə qalsaq, o zaman heç vaxt inkişaf edə bilmərik. Azərbaycanlı olmaq — apriori komandada işləyə bilməmək demək deyil! Qətiyən! 🙂

Ardı var…

Yusif Qasımov, Agile Coach